07.07.2015

Kategorie(n): Allgemein, Gastbeitrag

ThierryBall01_574x250[Ein Gastbeitrag von Thierry Ball]

Wer als Coach mit Führungskräften über Mitarbeiter-Motivation spricht und ein bisschen tiefer gräbt, dem begegnen in den meisten Gesprächen früher oder später Aussagen wie „Wir haben sehr viel investiert in Mitarbeiter-Motivation, aber es ist wenig bis nichts zurückgekommen.“ Oder: „Wir haben unterschiedliche Ansätze versucht, aber keiner scheint die Mitarbeiter wirklich zu motivieren.“

Thierry Ball

Thierry Ball
Der Selfment®-Coach

thierry-ball.de

 

Irgendwie scheint sich ein fader Nachgeschmack und eine gewisse Frustration unter den Führungskräften breit zu machen. Oft beschäftigt die Führungskraft auch die Frage: „Was kann ich besser machen, um meine Mitarbeiter doch noch zu motivieren?“ Das ist eine gute Frage, aber vielleicht gibt es eine noch bessere: „Was kann ich anders machen?“ Unser Fokus beim Thema Mitarbeiter-Motivation liegt meist auf der Führungskraft: Was macht sie gut? Wie packt sie die Mitarbeiter an? Ist ihr Verhalten kongruent zu ihren Aussagen? Das sind gute und richtige und wichtige Fragen. Denn eine demotivierende Führungskraft bzw. ein demotivierendes Verhalten der Führungskraft hilft sicherlich niemandem weiter.

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Dennoch könnte eine Verschiebung des Fokus von der Führungskraft hin zum Mitarbeiter ein überlegenswerter Ansatz sein. Wichtig: Es geht an dieser Stelle nicht um die Frage, ob das besser ist. Es ist in jedem Fall anders und das soll genügen, denn dafür sind die meisten Führungskräfte aufgrund der bereits gemachten Erfahrungen und der daraus resultierenden unbefriedigenden Ergebnisse beim Thema Mitarbeiter-Motivation offen. Wenn der Schlüssel zur Motivation also auch – und vielleicht sogar vor allem beim Mitarbeiter liegt, dann verändert sich folgerichtig auch die Aufgabe der Führungskraft. Weg von der Frage „Wie kann ich den Mitarbeiter motivieren?“, hin zu der Frage „Was braucht der Mitarbeiter, welchen Rahmen kann ich ihm als Führungskraft geben, damit er sich selbst motivieren kann?“

Es passiert eine Veränderung bei einem Menschen, wenn der einzelne seine bequeme Komfortzone verlassen muss. In die Eigenverantwortung zu kommen, schaffen viele Menschen nicht alleine, es bedarf eines Impulses von außen. Diese Erkenntnis, dass ich nicht das Opfer der Umstände bin, dass ich Einflussmöglichkeiten, aber auch Eigenverantwortung habe, ist für viele Mitarbeiter ein neuer Gedanke. Viele Menschen warten pauschal und unkonkret auf bessere Zeiten, die ihnen ein besseres Verhalten und Gestalten ermöglichen sollen oder sie leben im „if only“, haben bewusst oder unbewusst für sich konkrete Umstände definiert (eine andere Führungskraft oder die nächste Beförderung), die ihnen dann ein besseres (Berufs-)Leben ermöglichen.

Das führt zu nichts, außer zu einem Verharren des Mitarbeiters in der Opferrolle. Aber die Frage nach der Rolle des Mitarbeiters bei der Mitarbeiter-Motivation ermöglicht auch in der Arbeit mit der Führungskraft eine andere Fragestellung: „Was tun Sie als Führungskraft im Moment, dass Ihre Mitarbeiter in die Eigenverantwortung kommen, um sich selbst zu motivieren?“ Offen gesprochen ist die Antwort der meisten Mitarbeiter Schweigen oder ein schlichtes „Nichts.“ Das ist weder schlimm, noch überraschend, denn diese Dimension – welche Rolle und welche Verantwortung hat der Mitarbeiter beim Thema Mitarbeitermotivation – war seither gar nicht auf dem Schirm der Führungskraft. Also: Wer die Frage nicht stellt, kann folgerichtig auch keine Antwort haben.

Nun keimt an dieser Stelle bei vielen Führungskräften Hoffnung auf. Die Last der Motivation – viele Führungskräfte empfinden das so – könnte auf mehrere Schultern, nämlich auch auf die des Mitarbeiters verteilt werden. Und diese Hoffnung ist nicht unberechtigt. Aber dennoch steht schnell die Frage im Raum: Kann Selfment® das? Kann ich als Führungskraft meine Mitarbeiter mit dem Selfment®-Ansatz in die Eigenverantwortung bringen und Ihnen einen Rahmen geben, dass sie sich selbst motivieren können? Und wenn ja, wie soll das gehen?

Die gute Nachricht: Ich als Selfment®-Coach Thierry Ball sage „Ja, das geht!“. Die Einschränkung: Ich sage nicht, dass es einfach wird, denn zum einen müssen die Führungskräfte neu denken und anders handeln, zum anderen müssen die Mitarbeiter Ihre Komfortzone verlassen. Beides anstrengend, aber möglich. Als Konsequenz können aus dem Selfment®-Ansatz zwei Dinge folgen:

  1. Es entsteht eine gefühlte und tatsächliche Erleichterung der Führungsarbeit, da die Führungskraft nicht mehr alleine verantwortlich ist nicht mehr alles selbst machen muss und die Rolle des Animateurs und Vortänzers, die auf die Dauer extrem anstrengen ist, los wird. Stattdessen bietet sie dem Mitarbeiter einen Rahmen und unterstützt ihn durch Fragen und wo nötig durch gezielte Intervention.
  2. Der Mitarbeiter kommt ins Selbst-Tun und erlebt sich als selbstverantwortliches Individuum, dass sich aus Abhängigkeiten, Umständen und in extremer ausgeprägten Konstellationen aus seiner Opferrolle befreien kann.

Die Schilderung dieses Szenarios führt meistens dazu, dass die Hoffnung neue Nahrung erhält. Aber die Zweifel bleiben und nagen. Und manifestieren sich in weiteren berechtigten Fragen: Was machen Sie als Selfment®-Coach denn anders? Wie kann das Gelingen?

Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Ich habe in meinem Team einen Mitarbeiter, der immer wieder durch seine schlechte Laune und das daraus resultierende kratzbürstige Verhalten die Zusammenarbeit im Team stört und die Atmosphäre negativ beeinflusst. Die Kollegen sind genervt, die Arbeitsleistung leidet. Meist wird dann gefragt: Was kann die Führungskraft tun, um den Mitarbeiter abzuholen, was kann das Team tun, um ihn aufzufangen. Aber viel seltener wird gefragt: Welche Verantwortung hat der Mitarbeiter, was führt zu diesem Verhalten, welchen Rahmen braucht er, um seine Arbeitsleistung abzurufen und das Team nicht negativ zu beeinflussen.

Der Selfment®-Ansatz geht hier von komplett anderen Voraussetzungen aus. Die folgenden drei Thesen fassen diese anderen Voraussetzungen zusammen:

  1. Wenn ein Problem entsteht, dann liegt die Ursache im Inneren des betroffenen Menschen.
    Deshalb muss ich als Führungskraft einen Rahmen bieten in dem der betroffene Mitarbeiter selbstverantwortlich handeln kann. Aufgrund der Ursache des Problems, ist zuerst einmal der Mitarbeiter selbst in der Verantwortung, eine Lösung herbeizuführen.
  2. Wenn ich als Führungskraft einen Mitarbeiter oder einen anderen Menschen im Allgemeinen in Selbstverantwortung bringen will, dann muss ich das zuerst für mich selbst machen.
    Wer andere führen möchte, muss sich selbst führen können. Und ich muss mich zum Beispiel auch selbst fühlen können, wenn ich anderen vermitteln will, dass sie sich in eine Situation oder in einen anderen Mitarbeiter hineinfühlen sollen.
  3. Das was im Außen passiert, muss etwas mit mir zu tun haben, sonst würde es nichts mit mir machen.
    In vielen Fällen versuchen Menschen dann die Umstände zu ändern oder einen Schuldigen zu finden. Der Selfment®-Ansatz stellt die Frage nach dem Trigger: Was ist es, das mich so anfasst, das mich wütend oder ärgerlich macht oder mich den inneren Rückzug antreten lässt.

Dieser andere Ansatz kann noch wesentlich detaillierter ausgeführt werden, das würde aber den Rahmen dieses Artikels sprengen. Bleibt die Frage, wie eine Führungskraft konkret mit dem Selfment®-Ansatz arbeiten kann. Hier eine grobe Skizze:

  1. Bewusstmachung: Meist wird die Situation zu Anfang eines Prozesse bewertet. Doch darum geht es bei Selfment® gerade nicht. Es geht nicht darum zu bewerten, was gut ist und was schlecht. Die Situation ist wie sie ist. Und sie soll erst einmal nur erfasst werden. Dieses Bewusstmachen führt zum notwendigen Bewusstsein, was dann wiederum Wahlmöglichkeiten schafft. Wer ein Bewusstsein für sich selbst, für andere Menschen und für die Situation hat, Zusammenhänge und Wechselwirkungen versteht, der kann seine Entscheidung bewusst treffen und wählen.
  2. Entwicklung: Wer sich seiner selbst und seiner Situation bewusst ist, kann in einen Entwicklungsprozess einsteigen, weil er weiß wo er steht. Ganz wichtig ist es den ersten Schritt der Bewusstmachung nicht zu übergehen, sonst fehlt die Basis für die Entwicklung. Entwicklung bedeutet in diesem Zusammenhang auch eine enorme Wertschätzung für den Mitarbeiter, für das was da ist, was er mitbringt, die Erfahrung, die er hat. Das wird genommen und verstärkt, denn es muss nicht alles erfunden oder gemacht werden.
  3. Beobachterebene (in der Fachsprache auch Metaebene genannt): Es geht darum mich und die Situation von außen zu betrachten. Und zwar so neutral wie es geht. Das ist nicht komplett möglich und erfordert auch viel Übung, ist aber sehr lohnenswert, da es eine neue Perspektive eröffnet: Ich kann mich an der Situation und an den beteiligten Personen bereichern ohne zu be- und verurteilen. Auch das ist ein Lern- und Entwicklungsprozess vom Ich, über das Du – die Perspektive des anderen – zur Metaebene, der Sicht von außen auf die Situation und die beteiligten Menschen
  4. Gesundheitsmanagement: Im Verlauf dieses Prozesses kann der Aspekt der Gesundheit auch in den Fokus rücken. Nicht im klassischen Sinne mit Arbeitsplatzorga und richtiger Sitzhaltung, sondern in einem mentalen Sinne, wie denke ich über meine Gesundheit. Ich habe auch dafür eine Verantwortung, auch und gerade als Führungskraft.

Fazit: Selfment® bietet einen anderen Ansatz, Führungsarbeit zu gestalten, Mitarbeiter in die Selbstverantwortung zu führen. Damit es gelingen kann, ist es jedoch unabdingbar, dass die Führungskraft diese Erfahrung zuerst mit sich selbst macht. Dann kann Sie den nächsten Schritt gehen und einen Rahmen schaffen, der den Mitarbeiter diesen Prozess ebenfalls erleben lässt.